寻找好点子:如何改进产品开发

新产品和服务的开发是企业成功的关键，但北卡罗来纳州立大学(North Carolina State University)的一项新研究表明，企业可以更好地评估新创意，以确定哪些产品将在市场上胜出。

NC州立大学营销创新泽尔纳克教授、该研究的合著者米茨·蒙托亚博士说:“你需要提前进行更多的关键筛选，这样才能更早做出好的决定，淘汰坏主意，推进好主意，这样你就不会在错误的项目上浪费时间或金钱。”

新产品开发包括从市场分析到原型设计的广泛活动。当团队评估这些活动并决定是要追求某个想法，还是放弃某个想法，还是收集更多的信息并重新评估时，公司就会合并定期回顾点。评审团队通常由来自公司营销、财务、研发和/或制造分支机构的高级管理代表组成。

蒙托亚说，研究发现，在一个概念的第一次评估时，正确地评估它——准确地确定其优势和劣势——与新产品在市场上的成功密切相关。蒙托亚说，在随后的过程中，良好的评价对产品的最终成功并不那么重要。

但是，要在过程的早期进行充分的评估，就需要良好的评估标准，而这项研究发现，这种标准可能也缺乏。要理解对新标准的需求，您必须理解两种类型的新产品开发项目:激进项目和增量项目。增量项目是现有产品或服务的更新版本。激进项目具有创新性，具有更大的潜在效益，同时也面临更大的财务风险。

这项研究评估了425名产品开发和管理协会(product development and Management Association)成员的产品开发实践，发现公司对激进项目使用的审查点多于增量项目，但在决定是否推进激进项目时使用的标准较少。

蒙托亚说:“这表明他们可能不知道使用哪一种标准，如此激进的想法——无论其价值如何——可能会被扼杀，因为他们没有得到正确的评估。”

为此，蒙托亚说，这项研究提供了一个标准的总结，公司可以把它作为一个基准模板来开发他们自己的定制评估标准和评估他们的评估实践。这些标准涵盖了一系列的金融、市场和技术问题，从利润目标到专利的潜力。

这项名为“探索新产品开发项目评审实践”的研究是由蒙托亚、俄克拉何马大学的杰弗里·施密特博士和库马尔·萨兰吉博士共同撰写的，萨兰吉博士撰写这篇论文时是伊利诺伊大学的博士生。这篇论文发表在9月份的《产品创新管理杂志》上。

希普曼-

编辑:研究摘要如下。

“探索新产品开发项目评审实践”

作者: Mitzi M. Montoya，北卡罗莱纳州立大学;Jeffrey B. Schmidt，俄克拉何马大学;库马尔·r·萨兰吉，伊利诺伊大学

发表: 2009年9月,产品创新管理学报

摘要:大多数组织使用的新产品开发(NPD)过程由活动和评审点组成。活动基本上解决问题，收集并产生关于成功完成项目的可行性的信息。分散在开发活动之间的是评审点，在这里评审项目信息，并作出决定，要么进入过程的下一个阶段，要么在完成之前停止它，或者保持它，直到收集到更多的信息并做出更好的决定。审查点用于控制风险、确定项目的优先级和分配资源，审查团队通常是跨学科的，包括来自市场、财务、研发(R&D)或制造的高级经理。在过去的四十年里，研究大大提高了关于NPD活动的知识;然而，我们对审查实践知之甚少。基于这个原因，本文报告了425个产品开发与管理协会(PDMA)成员对新产品开发项目评审实践的研究结果。重点是NPD过程中的三个决策点(即初始屏幕，开发和测试之前，以及商业化之前)。在本文中，比较了(1)所使用的评审点、(2)评审标准、(3)评审委员会的决策者的数量和使用各种评价标准的熟练程度，这些评价标准用于渐进式和根本性项目以及跨功能领域(如市场、技术、财务)。此外，这些新产品开发审查实践与新产品性能之间的关系也被检查。 Selected results show that more review points are used for radical NPD projects than incremental ones, and this is related to a relatively lower rate of survival for radical projects. The findings also show that the number of criteria used to evaluate NPD projects increases as NPD projects progress and that the number of review team members grows over the stages, too. Surprisingly, the results reveal that more criteria are used to evaluate incremental NPD projects than radical ones. As expected, managers appear to more proficiently use evaluation criteria when making project continuation/termination decisions for incremental projects; they use these criteria less proficiently during the development of radical projects, precisely when proficiency is most critical. At each review point, technical criteria were found to be the most frequently used type for incremental projects, and financial criteria were the most commonly used type for radical ones. Importantly, only review proficiency is significantly associated with performance; the number of review points, review team size, and number of review criteria are not associated with new product performance. Furthermore, only the coefficient for proficiently using marketing criteria was significantly related to new product program performance; the proficiency of using financial and technical information has no association with performance. Finally, across the three focal review points of the NPD process in this study, only the coefficient for proficiency at the first review point, (i.e., the initial screen) is significantly greater than zero. The results are discussed with respect to research and managerial practice, and future research directions are offered.