找到好的想法：如何提高产品开发

新产品和服务的发展是商业成功的关键，但北卡罗来纳州立大学的一项新研究表明，企业可以做得更好地评估新想法，以确定市场上是赢家的产品。

该研究的合著者Mitzi Montoya博士是北卡州立大学市场创新泽尔纳克教授，他说:“你需要提前进行更多的关键筛选，以便及早做出好的决策，淘汰坏的想法，推动好想法的发展，而且你不会在错误的项目上浪费时间和金钱。”

新产品开发包括从市场分析到原型设计的广泛活动。当团队评估这些活动并决定是追求某个想法、放弃这个想法还是收集额外的信息并重新评估时，公司会合并定期的审查点。审查团队通常由来自公司营销、财务、研发和/或制造分支的高级管理代表组成。

蒙托亚表示，该研究发现，在第一次审查中正确评估了一个概念 - 准确地确定了优势和劣势 - 与新产品在市场上的成功密切相关。蒙古拉说，在该过程后面的良好评估对产品的最终成功不太重要。

但是在这个过程的早期进行充分的评估需要良好的审查标准，研究发现这可能也是缺乏的。为了理解对新标准的需求，您必须理解两种类型的新产品开发项目:激进项目和增量项目。增量项目是现有产品或服务的更新版本。激进的项目是新的和创新的，具有更大的潜在利益-和更大的财务风险。

该研究评估了产品开发和管理协会(product development and Management Association) 425名成员的产品开发实践，发现公司对激进项目使用的审查点比增量项目更多，但在决定是否推进激进项目时使用的标准更少。

蒙托亚说:“这表明他们可能不知道使用哪种标准，所以激进的想法——无论其价值如何——可能会被扼杀，因为他们没有得到正确的评估。”

蒙托亚说，为了达到这个目的，研究提供了一个标准的总结，公司可以将其用作基准模板，以发展他们自己的定制的审查标准和评估他们的审查实践。这些标准包括一系列财务、营销和技术问题，从利润目标到专利潜力。

这项名为《探索新产品开发项目评审实践》(Exploring New Product Development Project Review Practices)的研究由蒙托亚、俄克拉何马大学(University of Oklahoma)的杰弗里·施密特(Jeffrey Schmidt)博士和库马尔·萨兰吉(Kumar Sarangee)博士共同撰写，后者在论文撰写时是伊利诺伊大学的博士候选人。该论文发表在9月份的《产品创新管理杂志》(Journal of Product Innovation Management)上。

希普曼-

编辑:研究摘要跟随。

探索新产品开发项目评审实践

作者：北卡罗来纳州立大学Mitzi M. Montoya;俄克拉荷马大学杰弗里B.施密特;伊利诺伊大学Kumar R. Sarangee

发表：2009年9月，产品创新管理杂志

摘要：大多数组织使用活动和审查点的新产品开发（NPD）流程。活动基本上解决了问题并收集了有关成功完成项目的可行性的信息。开发活动之间的交流是审查点，其中审查了项目信息，决定要转到过程的下一阶段，在完成之前停止，或者将其持有，直到收集更多信息，并且可以做出更好的决定制成。审查点是为了控制风险，优先级，项目和分配资源，审查小组通常是跨学科，包括来自营销，金融，研究和开发（研发）或制造业的高级管理人员。在过去的四十年中，研究对NPD活动具有极大的知识;然而，关于审查实践所知的更少。出于这个原因，本文向425个产品开发和管理协会（PDMA）成员的NPD项目审查实践研究报告了研究结果。重点是在组织中NPD过程中的三个决策点（即，初始屏幕，在开发和测试之前以及商业化之前）。在本文中，使用（2）审查标准，（3）审查委员会的决策者和使用各种评估标准的决策者，跨越增量和激进项目和跨功能区（i.e., marketing, technical, financial). Furthermore, the associations between these NPD review practices and new product performance are examined. Selected results show that more review points are used for radical NPD projects than incremental ones, and this is related to a relatively lower rate of survival for radical projects. The findings also show that the number of criteria used to evaluate NPD projects increases as NPD projects progress and that the number of review team members grows over the stages, too. Surprisingly, the results reveal that more criteria are used to evaluate incremental NPD projects than radical ones. As expected, managers appear to more proficiently use evaluation criteria when making project continuation/termination decisions for incremental projects; they use these criteria less proficiently during the development of radical projects, precisely when proficiency is most critical. At each review point, technical criteria were found to be the most frequently used type for incremental projects, and financial criteria were the most commonly used type for radical ones. Importantly, only review proficiency is significantly associated with performance; the number of review points, review team size, and number of review criteria are not associated with new product performance. Furthermore, only the coefficient for proficiently using marketing criteria was significantly related to new product program performance; the proficiency of using financial and technical information has no association with performance. Finally, across the three focal review points of the NPD process in this study, only the coefficient for proficiency at the first review point, (i.e., the initial screen) is significantly greater than zero. The results are discussed with respect to research and managerial practice, and future research directions are offered.