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来自一个国际研究团队的新发现表明，管理团队的商业领袖需要在如何对待团队成员方面找到一个中间地带，否则可能会影响团队表现。具体地说，研究人员发现，对待某些团队成员比其他成员好得多会对绩效产生负面影响——就像对待所有团队成员都一样。
“现有研究普遍认为，领导者不同地处理团队成员，具体取决于他们相信每个成员的能力如何，可以导致生产力的团队，”一份论文的一篇论文，一般惠格·谢尔顿Distinguished Professor of Leadership and head of the Department of Management, Innovation and Entrepreneurship in North Carolina State University’s Poole College of Management. “In fact, previous research points to a linear relationship between treating team members differently and team performance. But we didn’t find that to be true.
“相反，我们发现领导者可能会走得太远。如果一个领导者对待团队成员的方式太过不同，绩效就会受到影响。“‘差异化’和团队绩效之间的关系更像是一条钟形曲线，而不是一条直线。”
这项研究由来自北卡罗来纳州立大学、北京科技大学、北京大学和爱荷华大学的研究人员完成。
对于研究来说，研究人员评估了三家公司的145队团队领导人的差异待遇：制药公司，电信公司和制造公司。通过对团队领导者的调查进行评估，专注于每个团队工作的质量和效率以及团队达到截止日期的能力，并留在预算等问题上进行了评估。
使用“LMX7”规模测量差异处理，评估团队领导和团队成员之间的关系质量。LMX7规模的重点是诸如工作关系等问题，而不是有形奖励，如工资。
柯克曼说:“我们发现了领导者对团队成员区别对待的上限。”“如果领导者在这种行为上走得太远，他们的团队将基本上由两个子群体组成——内群体和外群体。我们知道外群体对此会不高兴，会开始懈怠，不再参与，甚至会对内群体成员造成破坏。但对所有团队成员一视同仁也会影响绩效。领导者需要找到一个中间地带，或适度的差异化水平。
“在实践中，领导者不应对待所有成员相同 - 需要基于能力和能力的一些差异 - 但他们还需要避免从事极端优惠待遇，”Kirkman说。
研究人员还发现了两个因素，这两个因素会影响到一个团队在不利影响表现之前能够承受多少不同的待遇。首先，规模更大的团队——比如拥有10个或更多成员的团队——可以承受更大的差异化。
Kirkman说:“这是因为更大的团队对协调和整合有更大的需求，把更多的资源放在更有能力的成员身上实际上有助于这些过程的完成。”
第二个因素是团队的“权力距离取向”。权力距离取向是对个体之间的权力差异和等级制度的社会重要性如何接受给定文化的评价。
柯克曼说：“一名议员在印度的更高权力距离国家（如印度）的团队可能会对比较低权力距离国家（如澳大利亚或以色列）的团队而言的差异屈服。”“较低的幂距离国家的团队可能只是拒绝这种差异治疗。”
本文，“理解LMX差异化与团队协调和绩效之间的曲线关系，“在线在线发布人事心理学．该论文的主要作者是来自科技大学的杨遂。该论文由柯克曼、北京大学的王辉和爱荷华大学的李宁共同撰写。本研究得到了国家自然科学基金的资助。
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编辑注：研究摘要如下。
“理解LMX差异化与团队协调和绩效的曲线关系”
作者：杨穗科技大学（北京）;北京大学惠旺;北卡罗来纳州立大学布拉德利L. Kirkman;爱荷华大学宁李
发表: 10月26日,人事心理学
迪伊: 10.1111 / peps.12115
抽象的：领导者交易所（LMX）文献认为，领导者与同一团队中的成员（即LMX差异化）培养不同的质量二元关系。一般来说，研究一般来说对LMX分化与团队表现之间的线性（即主要效应）关系的支持;相反，主持人通常确定关系是否明显正或负。然而，单独检查线性效果调节剂：（a）潜在的曲线（即倒U形）效应，（b）LMX分化如何影响团队性能的解释机制，或（c）曲线效应的主持人。将社会识别理论与LMX差异化研究整合，我们提出了LMX差异化与团队协调（作为调解员）和团队绩效（作为结果）之间的倒U形关系，并认为团队规模和团队功率距离取向作为主持人。在三个组织中使用来自928名员工的数据，我们发现了LMX差异化和团队协调之间的倒U形关系，又部分介导的LMX差异化与团队表现的倒U形关系。更大的团队或团队功率距离取向的团队，从LMX差异中受益更多。通过将社会身份理论与LMX差异化研究整合，我们提升了对流程的理解，以及下降的条件，即LMX差异影响团队性能以及呈积极和负面影响。
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