新冠肺炎疫情导致远程工作人数急剧增加，对熟练劳动力的竞争加剧。对于企业领导者来说，这似乎是一个千载难逢的机会，他们可以通过授权来留住优秀员工并招募新员工。但这个想法遭到了广泛的抵制。到底发生了什么事?
还有谁比这更合适呢布拉德教徒？柯克曼最近与内华达大学拉斯维加斯分校的帕亚尔·夏尔马和德雷克塞尔大学的劳伦·德因诺琴佐合著了一篇文章斯隆管理评论题为“为什么领导者拒绝授权给虚拟团队柯克曼是北卡州立大学普尔管理学院的H.休·谢尔顿杰出领导学教授。最近，我们有机会与柯克曼讨论了如何赋予员工权力、领导力以及底线上的底线。
文摘:你的论文认为，现在是企业领导人关注员工赋权的时候了。你所说的“赋予员工权力”是什么意思?为什么它现在很重要?
布拉德教徒:很多人认为赋予员工权力就是简单地赋予他们更多的权力，这意味着在工作中有更多的自主权和决策权。但这是一种过于狭隘的赋权观。
赋予员工权力确实包括增加员工自主权，这是真的。但还有其他三件事:增加员工在工作中发现的意义;确保员工看到他们所做的事情对他人的影响;建立员工的能力意识，让他们能够做好自己的工作。毕竟，在一份他们觉得毫无意义、没有任何影响、他们觉得不能做好的工作上给予他们更多自主权，并不是真正的授权!因此，公司需要确保增强所有四个方面的授权。
现在赋权如此重要的原因是基于多个因素。
首先，当今的商业环境以波动性、不确定性、复杂性和模糊性为特征(VUCA通常被用作这些特征的缩写)。领导者几乎不可能知道所有问题的答案。领导者几乎不可能理解员工所做的每一项工作的复杂性和细微差别。因此，领导者授权给他们的员工，这样才能有效地完成当今动态的工作，这基本上是一种商业必要性。
通过赋予员工权力，雇主可以提高员工的生产力、满意度和留存率。
现在赋权之所以重要的另一个原因是，人们越来越多地受到金钱以外的东西的激励。事实上，2018年的一项研究发现在接受调查的员工中，十分之九的人愿意减薪来做更有意义的工作．事实上，当被问及他们会放弃多少钱时，他们报告说，为了更有意义，他们愿意放弃未来一生收入的23%。这就是为什么赋予员工权力在今天如此重要。在当今世界，人们更看重意义，而不是金钱。
随着COVID-19大流行，这些趋势只会加速。麦肯锡发现三分之二的美国员工表示，疫情促使他们反思自己的人生目标．近一半的人表示，他们正在重新考虑自己的工作类型。重要的是，千禧一代重新考虑职业的可能性是其他几代人的三倍。
简而言之，人们实际上是在寻找他们所做工作的意义和目标。通过赋予他们权力，雇主可以利用这些激励来源，提高员工的生产力、满意度和留存率。
助教:是否有可能从每个领域的员工赋权中获益?
教徒:不是真的。研究表明，只有当员工所做的工作比较复杂时，授权或自我管理等策略才会真正奏效。换句话说，必须有足够的“空间”让员工行使他们的权力，否则他们会认为这是浪费时间。显然，授权某人去做一件相对简单、常规的工作并不能真正激发他们的积极性。无论如何，这份工作已经控制了他们的工作内容，因此没有空间让权力蓬勃发展。最后，与其他实践相比，授权是一种更广泛和更深入的内在动机形式。
助教:现在远程工作越来越普遍，管理者是否更支持赋予员工权力?
教徒:随着疫情大幅增加远程工作，你可能会这么想。毕竟，远程工作显然意味着领导者无法监控或观察员工的日常工作。几乎默认情况下，这意味着领导者在管理分布广泛的员工队伍时，需要授权员工承担更多责任和权力。很有道理，对吧?
此外，由于远程工作者需要在办公室之外获得更多的自主权，而且员工们正在寻找他们工作中的更多意义，所以现在是领导者加倍授权的最佳时机。
现在将是领导者加倍赋权的最佳时机。
然而，我们对领导者和员工的采访和研究表明，许多领导者实际上是消极的抵制为远程员工赋权。这几乎就像如果他们不能在办公室里一直监控员工，他们就会努力放手，让他们在远程环境中完成工作。
助教:为什么一些商业领袖反对赋予员工权力?
教徒:我们已经确定了至少三个原因。
首先，研究表明，领导者的领导动机有三种:情感动机(他们喜欢这样做);社会规范动机(他们觉得有领导的义务或责任);以及非计算动机(他们看到领导他人的好处，而不关注这样做的成本)。
如果领导者在这些方面中没有一个或多个受到激励，他们通常就不会努力去授权他人。例如，如果领导者不喜欢领导，他们肯定不会花时间或精力去授权给员工，因为授权很耗时，尤其是在前期。同样，如果他们没有领导的责任感，他们就不会接受授权。而且，如果他们一直关注授权他人的成本，他们就不会这么做。
在远程工作环境中，这些问题会更加严重，因为与员工沟通不畅等典型问题会进一步削弱领导者领导的情感动机。一些领导者还觉得，在偏远的环境中，他们对自己的组织不那么负责，也不那么显眼，所以他们觉得没有义务或义务去授权他人。而且，如今的领导者不得不应付大量的杂耍，许多人在家工作或只在办公室工作部分时间，这意味着他们没有那么多时间来制定授权程序和实践。
一些领导人认为权力是一场零和游戏。它不是。
其次，一些领导者认为，赋予他人权力意味着放弃自己的部分权力和控制权。然而，我和其他人已经证明，事实并非如此。一些领导人认为权力是零和游戏或固定的蛋糕。它不是。事实是，当领导者对员工使用授权风格时，领导者实际上会变得更强大——因为他们可以专注于他们这个级别的领导者应该做的事情应该专注于:宏观的、更具战略性的、长期的追求。与此同时，被授权的员工正在培养自己的领导技能，从而保持公司的领导人才储备充足。
但通常很难让领导者看到这些优势，因为他们害怕把自己放在那里，赋予他人权力。疫情使许多人普遍感到对自己的生活失去了控制，这当然包括在偏远环境中工作的领导人。这导致一些领导者通过“压制”和密切监控员工来弥补，至少让他们觉得自己在控制着什么。
最后，许多领导者认为授权等管理实践是有风险的。也就是说，领导者可能认为授权更耗时，因为当员工学习接受新任务时，他们可能不得不牵着他们的手——或者领导者可能认为，如果他们的员工在授权过程中犯了错误，这个错误可能会对他们不利。随着新冠肺炎疫情的蔓延，许多领导人报告说，他们越来越感到孤立和疲惫，因为他们的工作“溢出”了他们的个人和家庭时间。为了避免更多的疲劳，一些领导认为他们可以通过避免纠正员工的错误来节省时间和精力。当然，这只是一个短期的解决办法，因为不授权远程员工的风险实际上更大，因为工作的复杂性要求领导者为公司的整体成功而授权他人。
助教:我们能做些什么来改变那些在这个问题上纠缠不放的高管?为什么你想改变他们的想法?
教徒:如前所述，领导者拒绝赋予员工权力有很多不同的原因，尤其是那些远程工作的员工。组织可以采取几个步骤来对抗管理层不愿授权的情况。
首先，从激励的角度来看，公司应该努力帮助领导者“重新定义”他们的动机。
例如，在情感激励方面，增加领导者与下属沟通的丰富性可以起到激励作用。所谓丰富，我指的是不要把电子邮件作为主要的沟通方式，因为你失去了非语言的线索，语调，面部表情，这些在沟通和建立关系时是非常重要的。我们发现，在远程会议中设置“开启摄像头”的策略，可以重新营造那种在一起的感觉，并增加领导者领导的情感动机。对于社会规范激励，公司可以帮助领导者确定任务的优先级，因为他们需要同时处理如此多相互竞争的责任。这应该会导致对团队的成就和表现有更大的共同责任感。而且，为了确保领导者不会过于关注授权远程员工的成本，而不是收益，公司可以使用“伙伴系统”，这样领导者就可以将任务分配给成对的员工，这应该会降低授权带来的感知成本。
公司还可以通过直接干预来增强领导者的控制感，从而减少对失去权力或控制权的恐惧。例如，他们可以确保领导者及其团队拥有在远程环境下有效互动和合作所需的数字工具和培训。增加在线会议的频率-在合理的范围内!——也有帮助，因为员工可以及时报告他们的进展和他们遇到的任何问题。这应该有助于避免“眼不见心不烦”现象，这种现象会增加人们对失控的恐惧。
最后，企业需要降低授权的风险。
例如，公司可以坚持要求领导者抽出时间给自己充电，这样他们就能有一个更好的头脑空间来授权他人。另一个行之有效的策略是“周五不开会”，越来越多的公司采用这种策略，为探索性的、非紧急的项目创造空间，以促进长期发展。此外，公司还应该促进领导和员工之间的“亲密时间”，不仅要把它作为一种美好的拥有，而且要把它作为一种必须拥有的东西。远程工作确实会给领导者和员工带来更多的脱节和孤独感。领导者和员工之间的关系越深，领导者就越不可能将授权员工视为一种冒险的行为。也就是说，通过人际关系建立的信任将是将授权过程结合在一起的粘合剂。
助教:作为一个有相关专业知识的人，你认为如果一家公司采取措施赋予员工权力，短期和长期的影响会是什么?
最重要的是，授权提高了底线。
教徒:最重要的是，授权提高了底线。我们掌握的所有关于授权和授权领导力的证据都表明，对领导者和员工、他们所在的团队以及整个组织都有积极影响。这是每个人都应该感到兴奋的事情。
从短期来看，授权他人是有代价的，因为领导者需要建立有效的授权系统和结构。这不是简单地说:“好吧，你们都被赋予了权力，祝你们好运。”但短期成本带来了巨大的长期收益。无论是从增加意义的角度还是从盈利的角度来看，赋予他人权力都是正确的做法。
多年来一直有效使用授权式领导的一个很好的例子是W.L. Gore Associates，该公司生产Gore- tex和其他几种产品。戈尔公司有超过1.1万名员工(称为助理)，但它有一个严格的规定，每个办公室不超过150人。当公司出现一个新项目或新情况时，不是指派一个正式的领导，而是一个对该问题最了解的人被授权并担任领导职务。该公司确实雇佣了一个由高层领导组成的团队，负责公司的整体发展(他们称之为导师)，但在项目方面，他们仍然没有正式的权力。戈尔的领导层在很大程度上依赖于直接的沟通渠道，这可以在巨大的变化或危机期间更快地做出反应。
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